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這是看似比較矛盾的多個數據：

一個每年迭代30%，2018-2021年營收符合增長率到60%，領先國內多數同類項目2年以上，且是內部的樣板項目，它所在文旅集團的董事長，自己評估認為只能打30分（滿分100分制）；

這個文旅集團自2020年至今，已連續(xù)簽下7個千畝規(guī)模項目的托管運營，且是嚴格篩選保持克制的前提下。

樣板項目只有30分，離“及格60分”甚遠，但又持續(xù)吸引多個國有平臺公司合作，希望“復制”這一項目模式，帶來一份不錯的且還在持續(xù)增加的擴張成績單。

到底發(fā)生了什么？

日光域董事長孫建東透露，這個只打30分的項目北京密云日光山谷（自然度假營地樂園），是因為其要對標全球最好的產品，距離不小，在包括不限于產品、服務體系、會員模式等，都要做到頂尖水平，還有很多迭代升級空間。

30分的項目已經在國內領先，這可能有些“得罪”同行，但也折射出相較歐美、日本等頂尖產品存在的差距，這是不同發(fā)展階段的客觀使然，也意味著國內蘊藏著的巨大機會空間。

好奇不止一點，30分與7個項目背后蘊藏的態(tài)度、認知、打法邏輯以及行動成效具體是怎樣的，兩者間有著怎樣密切的關聯(lián)？

孫建東提到的日光域獨創(chuàng)的“休眠資產激活模型”，如何成為國有平臺公司熱衷的“心頭好”，而其項目又為何會被高層級領導稱為鄉(xiāng)村振興的“最后一公里”？

企業(yè)、產業(yè)以及頂級戰(zhàn)略的現實、廣闊深遠價值的連接貫通，背后的邏輯、模式是什么？

在自由行/自駕游、親子度假、鄉(xiāng)村旅游、鄉(xiāng)村振興等“高熱”背景下，自身項目的良好運營（企業(yè)價值）+外輸能力激活休眠資產（產業(yè)價值）+鄉(xiāng)村振興（社會價值），如何形成三個價值圈層的相互作用？

為中國家庭在自然里打造“第二個家”

讓中國家庭更快樂更幸福更和諧，這是日光域的使命，也是一條明線。

孫建東還透露了一條產品邏輯暗線，或言之做產品的底層邏輯：降低中國的離婚率。

某方面來說，這條暗線其實給前述明線做了一個相對更具象化的描述，而到具體產品定位、形態(tài)及對應的消費體驗場景等層面，也提供了更多理解維度。

孫建東表示，不少歐美國家在經濟高速發(fā)展階段的離婚率很高，但當人們的生活方式發(fā)展到一定階段后，就會回歸家庭、回歸自然，家庭生活整體就越來越美好，所以歐美當前離婚率整體很低，尤其西歐北歐等地。

這或可視為社會經濟發(fā)展與家庭生活密切關聯(lián)作用的必然階段，快節(jié)奏、高壓力等是關鍵詞。

對應到中國，其經濟發(fā)展速率較高（暫不考慮疫情因素），當前離婚率不低，也有正常成分。孫建東判斷，中國接下來10年、20年，也有類似階段的必然，而自然度假場景是最能夠給人們帶來美好生活體驗的地方，因為到大自然里人們天然就容易放松，比如容易讓父子、夫妻、老人和孩子之間，形成有效溝通。

具體到產品維度，日光域設計了一個體系，包含運動、自然和藝術三個類型，同時產品還有層次之別，最初級為“娛樂”，旨在讓用戶開心，往上一級是“教育”，給到用戶教育意義，更高一層的“關系”，則給到用戶改善關系的可能。

舉一例，在日光域運營的多個家庭自然度假項目里都有騎馬（注：小矮馬）體驗，產品邏輯為關系類項目，而非娛樂或教育類，小孩坐在馬上，爸爸或媽媽牽馬走完全程，約30分鐘。孫建東透露，“結束時，很多爸爸都會熱淚盈眶，因為城市里節(jié)奏很快，根本沒有足夠時間和孩子靜下心互動，而這個項目給了父子深度交流的機會。”

陪伴、互動、交流......心結可能由此而解，感情或由此而深。于此，日光域打造的溜索項目，不做刺激體驗，而設計為需要大人推著小孩前進；燒烤，最重要的不是做成差異化美食體驗，而是一家人2小時的深度互動時光。

邏輯理念樸素、目標訴求直接，但難在產品研發(fā)，“我們的理解是，不止華為這種高科技公司要研發(fā)，文旅行業(yè)更需要研發(fā)，但目前中國大部分文旅產品都是拿來主義，沒有基于中國市場客戶需求真正深度去研發(fā)。”孫建東說。

他提到，日光域要給客戶提供更多的不同類型、不同場景的自然度假空間，這背后是公司的初心和最早的邏輯：為中國家庭在自然里打造“第二個家”。

這個概念怎么理解？

至少有兩重涵義：

1、產品的場景空間營造出家的感覺，一家人在一個更放松的場景里，娛樂、互動交流，增強感情，這種體驗形成核心吸引力之一；

2、出去游玩，但最終要回到家里；

以日光山谷為例，日光域歡迎來此體驗的用戶到周邊各個地方游玩，包括車程1小時左右的古北水鎮(zhèn)等，但回到日光山谷這個“家”，在這里這很多天。可以說，日光山谷既是起點，很多用戶為其而來，在這里體驗消費獨特項目，這里是家庭自然度假的核心目的地；也是終點，用戶在周邊盡情游玩后，又將這里作為休憩地。由“家”出發(fā)，再回“家”，單項目的核心吸引力+對周邊項目的牽引力，使得日光山谷不限于一個自然度假“高地”，也成為周邊游多類型項目的核心焦點。

背后是很多工作的支撐，比如項目方有專門的線路小組開發(fā)周邊玩法、線路，將周邊50公里范圍內所有可玩的項目梳理出來，怎么玩、多長時間、金額等信息都給到用戶以自由選擇。

“我們其實在做自由行的基礎設施配套，延伸說這幾乎相當于政府做全域旅游該做的事情，但我們免費做了，這也是為何目的地政府歡迎我們的原因之一。我們的初衷是為了用戶，但又帶來了延伸價值。”孫建東說。

樣板項目只打30分

日光山谷是日光域參與投資，并被打造為樣板的項目，2018年開業(yè)，當年營收470多萬元，2019年營收接近1000萬元，2020年整個旅游業(yè)下滑，但其營收超過1300萬元，去年超過1900萬元，4年里快速增長。其今年將被迭代到5.0版本，孫建東認為其領先國內多數類似產品至少2年，用戶整體評價也很滿意，“但滿分100分制我只能打30分，今年爭取做到35分。”

為什么？

孫建東表示，因為日光域對標的是全球最好的類似產品，和它們相比，旗下項目還有不短的路要走，在包括不限于產品、服務體系、會員模式等各個方面都要做到頂尖水平，還有很多迭代升級空間。

日本母親農場是對標對象之一，其規(guī)模不大，但營收近2億元人民幣，且收入結構非常好，門票、餐飲、購物和娛樂各占1/4，營收天花板也由此打開。

孫建東認為，精細化運營是該農場現今成功的關鍵，而由此為基點，日光山谷的營收結構也在尋求更合理化，今年目標是離店消費占20%，娛樂收入（含門票）占30%，住宿餐飲占50%。

他將精細化運營分為三個精準：精準定位、精準營銷、精準投資；還有四個“力”，即產品力、營銷力、運營力和數字力，彼此會有交叉重疊。

精準定位是第一步。

繼續(xù)以日光山谷為例，其內部曾有一句話：不帶孩子的不歡迎。

為何？

這個項目定位客群是北京新中產學齡前家庭，在北京應該有兩三百萬個，體量足夠。帶孩子來的家庭才算目標用戶。

此外，學會說“不”，將心思都放在精準用戶上。

孫建東提到，在用戶提出意見或訴求時，公司內部有兩個底線條件，第一，判斷是不是精準定位的用戶，如果不是可以不予理會，不需要花費成本來改變或滿足，否則既分散了人力和資金投入，這些用戶也可能不滿意（因為不是精準客戶，很難實現他們所需）。

但如果是精準客戶，就要第一時間做出修改，且24小時內必須回應。這又涉及第二個底線條件，即盡量不花錢解決客戶需求，花心思，花小錢辦大事。

“花錢了客戶不一定感受到，但花心思可以，用心了，客戶就很受用。”他表示，根據最新統(tǒng)計的數據，日光山谷2021年有用戶一年里來了35次，而一年里來10次以上的，差不多20%。

定位精準后，用戶的觸達和轉化也就迅速和高效，實現精準營銷，同時對應的產品打造也聚焦，指向較高的投入產出比，成為精準投資的表現之一。舉一例，孫建東提到，我們絕不提供大馬項目，因為要投很多錢建馬場，但用戶體驗效果及回報可能不成正比，反而小矮馬項目體驗效果足夠且還能賺錢，投資很輕、很精準。

這些構成了精細化運營的框架，而給到精準用戶滿意或超意料的體驗，是其中的本質指向。

孫建東透露，以客戶為核心，運營層面還有兩個底層邏輯：臥榻雖小家很大，項目雖小區(qū)域很大。

簡單說，就是將項目的可利用要素進行重組，一切為用戶服務，可關聯(lián)、可使用等。

比如一個項目單個住宿房間可能就三五十平方米，是為小“臥榻”，但項目里幾百畝上千畝的資源都可嘗試與用戶產生聯(lián)系，讓草地、森林和餐廳都“變成”他們的，也即“家很大”，同理也就是“項目雖小區(qū)域很大”。很樸素的一個邏輯是，讓用戶有賓至如歸、溢價收獲的心理感覺。比如餐廳開發(fā)的一款下午茶，用戶可隨時免費取，或享受很大的折扣優(yōu)惠，用戶的身份標識、被優(yōu)待的感覺就有了。

邏輯及其對應做法并不復雜，但貴在具體做法很精細，很考驗產品力。

孫建東提到一個延伸邏輯，即打造產品時，用時間維度決定空間維度。

至少有兩個理解視角：自由行時代用戶的基本要求是自由選擇，產品的豐富性是前提，要讓用戶多停留一天，需要準備三天的產品用以選擇；住宿、餐飲、娛樂等在每一天中都有一定的體驗時間，既分別需要選擇多樣化，同時類同“堆積木”，每個業(yè)態(tài)的體驗時間要通過不同產品銜接組合來“打滿”，這會對產品打造及運營產生具體指導。

 

休眠資產激活模型，國有平臺公司的“心頭好”

精細化運營能力的持續(xù)積累、沉淀，給日光域帶來溢價收獲。

孫建東透露，從2020年至去年年底，日光域已簽下7個輕資產運營項目，都是千畝規(guī)模，其中核心開發(fā)區(qū)為100畝-200畝，皆是與國企或國有平臺公司合作。

創(chuàng)辦日光域前，孫建東即在國企工作，很清楚國企的優(yōu)勢與劣勢，前者是拿資源和投資的能力都很強，劣勢的突出表現之一是機制不利于跟上運營的迭代變化，尤其當前80、90及00后為主體的新消費市場中，他們對新東西的需求變化速度遠快于以前，過去的產品打造及運營模型已滯后，供需矛盾越加明顯。

日光域獨創(chuàng)的“休眠資產激活模型”，應時應勢出現，其有效解決了大量國有平臺公司做文旅項目最大的痛點——運營。按孫建東所說，這個模型即要將國企所運營不佳的文旅項目，通過新的精細化運營模型來激活，煥新升級、扭虧進而賺錢等。

其要解決國企運營文旅項目的兩個主要問題：

一、人的問題，把人簡單化，將不符合項目邏輯及價值觀的人員進行市場化淘汰，留下及招錄足夠純粹的人來做事；

二、定位問題，不少國資文旅項目規(guī)模大，但精準定位缺失，資源不錯、產品也可以，但就是不賺錢或持續(xù)虧錢，而前述精細化運營的基底之一即是精準定位。

孫建東還透露，日光域簽約運營的項目大多虧損，在簽下20年運營權后，將成立一個歸屬日光域的全資子公司，作為具體運營主體，承擔項目所有運營的成本，運營帶來的凈利潤與國企分成。

這本賬其實算得很明白：

1、運營公司接下運營成本，但不認該項目前期已投入的錢和已產生的賬，以及折舊成本等，先幫項目止損，萬一繼續(xù)虧損，由該公司承擔，與國企無關，解決國企運營項目虧損而“難受”的問題；

2、通過運營取得的凈利潤，該運營公司與國企五五分成，以示公平，因為項目過去的投資帶來機會，那運營賺得錢就平分；

3、通過有效運營，原項目的資產價值得以提升，但這些升值權益只歸國企，運營公司不分羹。

大致結果相當于，國有平臺公司擁有了一支免費的團隊幫其運營項目，先止損，還有機會賺錢，而且運營的越好，資產價值越高。

這是一個共生共贏模式，背后是長期主義思維邏輯。日光域通過運營來賺錢，國有平臺公司實現國有資產保值增值。

每一個新項目，日光域至少會給到國有平臺公司4個PPT，每個PPT是不同層次的內容，第一個PPT，告訴對方要重新調整項目在整個區(qū)域的定位，也就是告訴對方日光域想得很明白；第二個，告訴對方現有資源如何進行重新整合轉化升級匹配新定位，把“死”的東西變活；第三個，告訴對方再花多少錢可以把事情做成，以及能賺多少錢，這是投入與回報的問題。孫建東透露了一個細節(jié)，在看到項目運營成效后，有國企會忍不住增加新投資，將項目體量及層級提升，但前述運營公司會綜合評估，“謹慎”的將投資控制在一定范圍，若超過則不干，因為投資增加后賺錢更難，甚至不賺錢，于雙方都不利，這是精準投資的又一表現；第四個，將日光域完整的產品體系給到對方。

一層又一層，精細化、體系化。

孫建東有一個判斷，整個中國已逐步開始由資本驅動投資時代，慢慢轉型到運營驅動時代，而運營驅動的本質其實是對過去的各種生產要素重組實現價值提升的過程，“這也是我們在做的事情。”

為什么能成為鄉(xiāng)村振興“最后一公里”？

自然度假營地樂園身處大自然里，和鄉(xiāng)村、土地、村民等天然有交集關系，其精細化運營背后對資源要素的重構組合、價值挖掘與提升，順勢把鄉(xiāng)村的產業(yè)、人流帶起來，與村民形成“共生”關系，鄉(xiāng)村振興也就自然而然。

繼續(xù)以日光山谷為例，從2018年到2021年，項目附近村落的民宿由7家增至118家，房屋租金由2.5萬-3萬/年，漲至10萬-11萬/年;村民從缺乏收入，到現在最低5萬元、最高40萬元不等，實現整村收入提升。

孫建東提到，曾有一位前北京市領導評價日光域的項目是鄉(xiāng)村振興“最后一公里”，因為核心解決的是村民收入增加的實際問題。

成效直觀，但背后也是體系化作用。

日光域做的是用戶全生命周期運營，至少分為四個環(huán)節(jié)：預訂前，預訂后至到店前，到店，離店。

日光域“瞄準”學習的目標日本母親農場，其離店消費占到營收的60%，已不是單個項目的范疇，而是上升到品牌維度才有的效能，真正實現了“以物鏈接客戶，以體驗形成信任”，與用戶形成非常強黏性的關系。“這些都是我們希望達成的目標或成果。”孫建東說。

在每個自然度假營地樂園項目里，挖掘出一款好產品，是日光域的方式之一，比如草原項目的羊、雪山項目的黑豬等，將其作為一個產品進行體系化打造，品質保證、故事化傳播、供應鏈構建、用戶體驗消費鏈接，既豐富了項目本身的產品體系，也給用戶提供了更全鏈路的消費產品，供需間有更多的良性循環(huán)效應，進而也打通或帶動了當地的相關產業(yè)鏈，造富于民。

2021年，日光域賣出了3000多頭羊，達30多噸。這是用戶運營、離店消費，以及“好產品+用戶消費+鄉(xiāng)村振興”的直接表現。

不限于此。

有所為，有所不為，精準投資與鄉(xiāng)村振興也有著深層次邏輯。

假設一個項目投資五六十億元，資本會要求它把什么錢都賺了，包括剩余價值，這是資本的本質，也是基本需求，從200元到2000元的消費都“伸手”爭奪，但日光山谷只賺1000元以上部分，所以周邊會有不少300-700元不等的消費配套，他們的用戶與日光山谷的用戶互通消費與轉化，“大樹之下有青草”，這才是共生邏輯、可持續(xù)發(fā)展模式。

同時，日光域還免費給日光山谷周邊的村民或周邊經營業(yè)態(tài)做培訓，又是一個“為什么”？

從經營邏輯來說，日光山谷需要大量配套的服務人員，但自己不能養(yǎng)那么多，給村民做好培訓后，他們就成為“編外”服務人員，一方面，可為日光山谷提供服務，獲取更多收入；另一方面，如果他們自己也運營民宿等業(yè)態(tài)，運營、服務水平也相應提高，既提升收入，也為整個項目生態(tài)提供更好基礎。

孫建東表示，日光域項目本質也是趨利的，要經營要賺錢才可持續(xù)，但這背后因為投資精準，并將周邊所有資源要素整合在一起，大家不是直接爭利的局面，而是互利，在各自的板塊賺錢，也能幫助彼此賺錢，共富共贏。

更深層次延伸來說，帶動就業(yè)、帶動創(chuàng)業(yè)、帶動產業(yè)、帶動農業(yè)，讓農一代愿意回家養(yǎng)老，農二代愿意回鄉(xiāng)投資，農三代愿意回來創(chuàng)業(yè)，是日光域這套產業(yè)模式要解決及正解決的問題。也就是，農一代覺得自己的家鄉(xiāng)變美變好了，會回來養(yǎng)老；但農二代不太愿意回來，但日光域做的事情會讓他們回來投資，因為有投資機會，值得投資；農三代是年輕人，90后、00后，回來創(chuàng)業(yè)，因為覺得這個地方很有趣。

把更多的人才帶過來，激活村民的能力，把產業(yè)發(fā)展帶起來，如此循環(huán)，這是一個很“有趣”的體系，鄉(xiāng)村振興也就由此持續(xù)推動。

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