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旅游行業存在“規模之困”之難題，從大項目到小景區值得集體反思。
市場經濟中，企業興衰本屬正常，但近年來旅游行業的 “破產潮”“重整潮” 卻格外引人關注：從投資 8 億的實景演藝項目黯然退場，到 24 億打造的 “明星古城” 進入重整程序，再到鄉村農旅項目從盈利到破產的 “過山車” 式轉折。這些案例背后，一個共性問題逐漸清晰 ——超規模投資的 “盲目擴張”，正成為拖累景區與旅企的核心癥結。
回溯旅游大基建時代，“大項目、大投資、大規劃” 曾是行業熱詞，不少地方和企業抱著 “規模越大，效益越好” 的心態，扎堆上馬重資產項目。但忽視市場需求、缺乏運營經驗的 “冒進式擴張”，最終讓許多項目陷入 “建成即虧損” 的困境。如今，行業正從“規模擴張”向“質量生存”轉型，“適度規模經營” 不再是選擇題，而是旅游企業活下去的前提。
事實上，適度規模經營絕非簡單的 “控制體量”，而是對市場需求、資源稟賦、自身能力進行綜合平衡后形成的清醒認知，是在復雜市場環境中對經營邊界和經營能力的理性把握——它既避免了 “小而弱” 的生存危機，也杜絕了 “大而空” 的經營陷阱，讓企業資源精準匹配核心目標，實現可持續發展。
案例直擊：那些折在“規模陷阱” 里的旅游項目
（一）峨眉山 “只有峨眉”：8 億項目破產，主體景區背負重擔
提到峨眉山，多數人想到的是 “天下秀” 的自然景觀，但鮮少有人知道，其關聯項目 “只有峨眉” 實景演藝，曾是當地寄予厚望的 “文旅新 IP”。2019 年，該項目以 8 億元投資啟動，定位 “沉浸式山水實景演藝”，試圖通過 “自然景觀 + 文化演藝” 的組合，吸引更多游客停留。
然而，現實給了沉重一擊。演藝內容與游客需求錯位（多數游客奔著峨眉山自然風光而來，對文化演藝付費意愿低）、運營成本居高不下（每日演出人力、設備成本超 10 萬元），最終導致項目入不敷出，于 2025年正式宣告破產。更棘手的是，這一項目的失敗還連帶影響了峨眉山主體景區 —— 前期為支持項目建設的關聯投資，讓景區背負了沉重債務，2024 年上半年營收同比下降 12%，經營壓力顯著增加。
行業啟示：即便是擁有核心資源的成熟景區，盲目擴張非核心業務，也可能 “牽一發而動全身”，最終拖累主體經營。
（二）張家界大庸古城：24 億 “明星項目” 重整，上市企業承壓
作為張家界市（000430.SZ）旗下的重點項目，大庸古城的 “出身” 足夠亮眼：占地 240 畝、投資 24.43 億，融合明清建筑與土家族特色，定位 “全國示范級文化旅游標桿”，2021 年試營業時，曾被視為 “填補張家界人文旅游空白” 的關鍵項目。
但從盈利預期到現實虧損，差距遠超想象：2021 年虧損 0.84 億、2022 年 1.51 億、2023 年 2.49 億、2024 年飆升至 5.96 億，四年累計虧損超 10.8 億；截至 2024 年底，公司負債 16.97 億，凈資產為負 3.02 億。2024 年 9 月，湖南省張家界市中級人民法院正式受理對大庸古城的重整申請，這個曾被寄予厚望的 “明星項目”，如今成了上市企業的 “業績包袱”。
深入分析不難發現，大庸古城的困境源于三重 “誤判”：一是客源需求誤判（張家界核心客群以自然景觀體驗為主，對仿古人文景區興趣有限）；二是競爭環境誤判（10 公里外同期建成的 “古庸城”，投資 17 億、業態高度同質化，分流大量客源）；三是自身運營誤判（核心演藝《遇見大庸》單場僅能容納 349 人，遠低于周邊同類項目 2000-3000 人的承載量，難以帶動客流，198 間商鋪僅 5 家入駐，且未繳租金）。
行業啟示：項目規劃不能 “拍腦袋”，需精準匹配客源需求、避開同質化競爭，否則再大的投資也難逃 “虧損魔咒”。
（三）鄉村農旅項目：從 “年賺 200 萬” 到 “破產”，錯在 “貪大”
不僅大項目栽跟頭，中小農旅項目也難逃 “規模陷阱”。南方某鄉村曾有一個 “農家樂園”，憑借采摘、農家菜、親子游戲等輕資產服務，每年吸引 10 萬游客，凈利潤超 200 萬，是當地小有名氣的 “富民項目”。
但項目負責人不滿足于“小而美”，2021年盲目融資5000萬擴建：新增玻璃棧道、仿古商業街、大型游樂設施，將 “農家樂園” 升級為 “綜合性鄉村景區”。
結果卻事與愿違：原有的親子客群因門票從30元漲至 120元，不僅流失新目標客群，又被周邊成熟景區分流；年運營成本從100萬飆升至800萬，客流量卻不足原來的一半。2023年，項目因現金流斷裂陷入實質破產，留下一堆 “用不上的設施” 和 “還不清的債務”。
這個案例帶給行業的啟示是，中小旅游項目的核心競爭力在于 “精準細分”，盲目追求 “景區化” 規模，反而會喪失原有優勢，淪為 “大而不強” 的犧牲品。
正反借鑒：好的經營，從來不靠 “規模取勝”
（一）迪士尼 VS 方特：70 年 6 座樂園 VS15 年 30 座，慢下來才能走得穩
提到主題樂園，迪士尼的 “穩健” 與方特的 “冒進”，堪稱行業兩種擴張模式的典型對比。迪士尼從 1955 年洛杉磯樂園開業至今，70 年只建了6座核心樂園（洛杉磯、奧蘭多、東京、巴黎、香港、上海），平均每 12 年才新增一座。
每座樂園落地前，都會經歷 5-8 年的前期調研。以上海迪士尼為例，7 年調研期內，團隊反復研究中國家庭客群的需求 —— 降低過山車刺激度、增加 “加勒比海盜” 中國風場景、推出 “花木蘭” 主題體驗，最終實現年均客流量 1200 萬人次以上，開業即盈利。
反觀方特，2008-2023 年 15 年間，快速建成 30 余座樂園，平均每年新增 2 座。這種 “跑馬圈地” 式擴張雖短期內占領市場，但多數樂園缺乏差異化（多以 “科幻 + 動漫” 為主題），且未積累跨周期運營經驗。2020 年后，受旅游市場波動影響，部分方特樂園因客流量下滑、運營成本高企，不得不暫停開放或縮減營業時間，甚至出現 “建成 3 年就停業” 的情況。
行業啟示：旅游項目的“規模”需與“經驗”“需求” 同步，慢下來做調研、做差異，比 “快起來鋪攤子” 更重要。
（二）港中旅：不貪 “規模” 貪 “質量”，謹慎投資成 “行業另類”
在多數企業追求 “做大” 時，港中旅（中國旅游集團）卻堅持 “做優”，成了行業里的 “另類”。其核心策略只有一條：非優質項目不拿，守住經營紀律底線。港中旅有一套嚴格的項目評估體系，涵蓋 “資源獨特性、市場需求度、投資回報率、抗風險能力” 四個維度，只有評分達 80 分以上的項目才會考慮。2022 年，某地方政府曾邀請港中旅投資 “山地旅游度假區”，承諾土地優惠，但港中旅調研后發現，該區域年均游客量不足20萬人次，投資回收期超20年，最終果斷放棄。
即便在對口幫扶中，港中旅也不搞 “產業幫扶冒進”。在貴州黔東南幫扶時，它沒有投資建設大型景區，而是投入2000萬元用于兩點：一是培養鄉村旅游帶頭人，二是升級民宿硬件，并搭建 “港中旅會員平臺” 對接客源。最終，當地民宿年均客流量提升 40%，實現 “輕資產、高適配” 的幫扶效果。這種 “謹慎” 換來了穩健：2020-2024 年旅游市場波動期，港中旅旅游業務營收年均降幅僅 5%，遠低于行業平均 15% 的降幅，且無重大項目虧損。
行業啟示：旅游經營的核心是 “盈利可持續”，而非 “規模最大化”，守住經營紀律、拒絕誘惑，才能在波動中穩立。
行業現狀：壟斷格局下，“適度規模” 更顯重要
當前旅游市場的壟斷特征，進一步壓縮了 “盲目擴張” 的生存空間，也讓 “適度規模經營” 的必要性更加凸顯。
（一）上游核心 OTA 寡頭壟斷：中小旅企難靠 “規模” 破局
在線旅游平臺（OTA）已形成 “攜程、美團、同程” 三足鼎立的格局，2024 年三者合計占據 82% 的市場份額，掌握著客源流量的 “分配權”。中小旅企若想通過 “規模擴張” 獲取更多流量，難度極大 —— 某區域景區曾嘗試不與攜程簽訂 “獨家代理協議”，結果平臺搜索排名下降 50 位，客流量直接減少 30%。
這種情況下，中小旅企與其 “拼規模”，不如 “拼精準”：聚焦細分客群（如老年康養、小眾研學），通過精細化服務提升轉化效率，反而能在 OTA 壟斷的縫隙中找到生存空間。
（二）下游景區區域壟斷：“第二景區” 難敵 “核心 IP”
目的地景區因 “異地消費性”，天然具有區域壟斷特征：黃山在安徽高端山岳旅游市場占比超 90%，九寨溝在川西北生態旅游市場占比超 80%。這種壟斷意味著 “規模擴張” 的邊界清晰 —— 若黃山在周邊建 “黃山第二景區”，不僅會分流核心景區客源，還會破壞 “黃山” 的獨特 IP 價值，最終得不償失。
對區域壟斷景區而言，“適度規模” 不是 “建更多景區”，而是 “做深核心體驗”：如黃山通過升級索道服務、增加沉浸式講解，提升游客復游率，比新建 “第二景區” 更有效。
破局路徑：旅游企業如何做好 “適度規模經營”？
（一）收縮經營：砍掉 “低效資產”，把錢花在 “刀刃上”
對規模過大、資源分散的企業，“收縮” 不是退步，而是 “止損”。某上市旅企 2023 年對旗下 15 個景區梳理后，關閉了 5 個人均消費不足 50 元、年虧損超 1000 萬的小型景區，將節省的 3000 萬投入 3 個核心景區的服務升級 —— 新增智能導覽系統、優化餐飲體驗，最終核心景區客流量提升 25%，整體營收增長 12%。
操作建議：定期評估旗下項目的 “投入產出比”，對連續 3 年虧損、無改善空間的項目果斷剝離，集中資源做強核心業務。
（二）聚焦經營：做 “小而美” 的細分王者，不做 “大而全” 的平庸者
中小旅游項目的優勢在 “細分”，不在 “規模”。浙江莫干山 “裸心谷” 民宿僅運營 50 間客房，卻聚焦 “高端生態度假” 定位：提供私人管家、自然教育、定制餐飲，人均消費達3000 元/晚，年均入住率超90%，盈利能力遠超周邊擁有200 間客房的大型度假酒店。
操作建議：結合自身資源，鎖定1-2個細分客群（如親子研學、療愈康養），圍繞客群需求設計 “小而精” 的體驗，形成差異化競爭力。
活下去，比 “做大” 更重要
旅游行業的 “規模崇拜” 早已過時，在當前市場環境下，“適度規模經營” 不是 “保守”，而是 “理性”—— 它要求企業平衡 “市場需求、自身能力、行業格局”，不盲目跟風、不貪大求全，以 “精準適配” 實現可持續盈利。對景區和旅企而言，未來的競爭不是 “誰的規模大”，而是 “誰活得久、活得好”。摒棄“越大越好”的誤區，堅守 “適度才是最優” 的經營邏輯，才能在旅游行業的轉型浪潮中，真正站穩腳跟、行穩致遠。
這份對 “適度” 的堅守，本質上是企業對經營本質的回歸：不被短期擴張的誘惑裹挾，不被外部規模的焦慮綁架，而是以清醒的自我認知、精準的市場判斷，在資源與需求的平衡點上找到長期生存的密碼 —— 這正是旅游企業穿越周期、持續發展的核心能力所在。
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