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近日，同程旅行（00780.HK）發布公告，以9.5倍EBITDA估值（24.9億元）全資收購萬達酒店管理（香港）公司。這個占萬達酒店發展（00169.HK）90%營收的輕資產平臺，囊括萬達瑞華、文華等9大高端品牌，管理204家酒店（4萬間客房）及376家待開業項目。交易完成后，萬達集團簽署十年競業禁止協議，徹底退出酒店管理賽道。
在簽約儀式鎂光燈照不到的角落，危機已悄然滋生。當行業為同程鯨吞萬達酒管的“蛇吞象”戲碼驚嘆時，市場更應看到這場交易背后的深層邏輯——這是萬達集團“斷臂求生”戰略的終章。
萬達的"斷臂三部曲"
萬達集團自2017年起實施的"斷臂三部曲"戰略，本質上是其應對流動性危機、降低負債率、實現戰略轉型的系列舉措。這一過程折射出中國房地產行業從重資產擴張向輕資產運營的深刻轉型，也反映了監管環境變化下民營房企的生存策略調整。
1、2017年首輪出售：表面看是199億出售76家酒店（非73家），實則包含文旅項目打包交易。
關鍵條款：保留管理權形成"資產出售+管理輸出"模式，維持品牌影響力。
財務影響：當年度資產負債率下降8.4個百分點，但埋下商譽減值隱患。
2、2023年上海物業清倉：瑞華酒店等核心資產折價率約25-30%，反映緊急處置特征。
現金流測算：通過長三角優質資產變現緩解2024年到期美元債壓力。
3、本次交易：徹底剝離輕資產運營平臺，十年內不得涉足酒店管理，輕資產平臺估值邏輯從EBITDA倍數（約8-10x）轉為清算價值。
資本層面：萬達輕資產轉型完成度達92%（較2017年提升47個百分點）。
萬達酒店管理公司（下稱“萬達酒管”）作為萬達酒店發展的輕資產核心板塊，主營高端酒店品牌運營及管理服務，旗下擁有萬達瑞華、萬達文華等9大品牌，定位覆蓋奢華至高端市場。2024年財報顯示，該業務貢獻萬達酒店總收入的90%。交易完成后，其財務數據將并入同程旅行報表。
OTA的供給側革命
OTA行業的供給側革命正深刻重構酒店業生態，這場圍繞資源、渠道與用戶忠誠度的博弈呈現出以下關鍵趨勢與戰略啟示。
第一，資源爭奪戰背后的產業鏈重構
OTA向上游滲透的加速度：麗呈3年212家與同程4000家簽約的對比，揭示出兩種模式分化——攜程走精品化路線（單店RevPAR達行業1.8倍），而同程通過輕加盟模式實現規模覆蓋。這實則是OTA對傳統酒店管理公司價值的解構，用數據賦能替代傳統運營體系。
高端品牌并購窗口期關閉：TOP20中僅剩3家獨立品牌，反映出優質資產證券化基本完成。OTA系（如攜程收購麗笙中國）與酒店集團（錦江收購麗笙）形成競合，未來爭奪焦點將轉向存量改造與特許經營模式創新。
第二，會員體系博弈的底層邏輯演變
直銷壁壘的脆弱性：華住/首旅40%直銷占比背后是巨額IT投入（華住2023年數字化支出超營收3%），但OTA正通過"會員互通"破局——如攜程與萬達的聯合會員計劃使雙方復購率提升27%。
場景化會員新戰場：OTA依托出行生態構建"酒店+機票+景點"的體驗閉環，其用戶生命周期價值LTV比單一酒店會員高3-5倍，這迫使酒店集團加速布局生活方式業務（如亞朵的場景零售戰略）。
第三，下一代競爭的關鍵破局點
動態資源池構建：Airbnb的"特色房源"模式啟示OTA需要突破標準化的供給思維，未來3年內非標住宿供給的整合能力將成新護城河。
供應鏈金融工具：美團推出"酒店裝修貸"已覆蓋12%加盟商，表明資金賦能將成為爭奪優質供給的核心手段。預計2025年OTA系供應鏈金融滲透率將突破30%。
AI驅動的動態收益管理：洲際與谷歌合作推出的AI定價系統提升RevPAR 4.2%，預示著下一代競爭將是算法能力的對抗。OTA需將歷史數據優勢轉化為實時決策能力。
拿下萬達酒管絕非同程的終點，而是OTA行業向產業鏈上游進攻的"又一槍"。縱觀全球旅游業發展史，渠道商反向整合供給端的案例屢見不鮮，但中國OTA的這場“供給側革命”，正以更激進的方式改寫規則。
光鮮交易背后的挑戰
OTA行業在資源爭奪、會員體系建設和生態擴張上的高歌猛進，掩蓋了深層次的運營困境和行業矛盾。這場供給側革命并非一帆風順，而是伴隨著諸多結構性挑戰。
1、資源整合的“規模陷阱：簽約狂潮下的運營隱憂
1）加盟商盈利困境。OTA系品牌的快速擴張依賴加盟模式，但部分區域市場已現供給過剩。
2）管理費抽成矛盾。OTA品牌通常收取5%-8%的流水傭金，疊加OTA平臺15%-25%的渠道費，導致單店運營成本比傳統品牌高10%-15%。
3）高端標的整合后的管理難題。OTA缺乏高端酒店運營基因，錦江對麗笙中國的整合采取了階段性策略，在運營標準上短期內依賴原團隊以保持品牌一致性，同時在集團層面逐步推進后臺管理的標準化，但全面體系融合仍需時間。
4）品牌價值稀釋風險。過度擴張可能導致高端品牌溢價下降，如萬豪曾因過度特許經營導致部分門店服務標準滑坡。
2、會員體系“內卷化”：流量爭奪的邊際效益遞減
會員同質化忠誠度難提升。OTA與酒店集團的會員權益趨同（積分、折扣、升級），但用戶仍傾向于比價預訂，真正的高粘性會員占比不足20%。
數據孤島問題。盡管OTA擁有龐大用戶行為數據，但與酒店PMS（物業管理系統）的對接仍不順暢，導致個性化推薦效率低下。
直銷與分銷的零和博弈。華住、錦江等集團通過“最低價保證”政策，倒逼OTA不得不補貼以維持流量，利潤率持續承壓。
“反OTA聯盟”興起。部分區域酒店集團聯合推出自有預訂平臺（如“洲際聯盟”），進一步分流OTA訂單。
3、生態擴張的“協同性悖論”
酒店+旅游”閉環尚未真正打通。OTA希望借助機票、景區門票等業務帶動酒店預訂，但實際交叉銷售率僅約15%（攜程2023年數據），遠低于預期。
本地生活巨頭（美團、抖音）的跨界打擊。美團憑借到店業務優勢，高頻打低頻，2023年酒店間夜量已超攜程系總和。
技術投入與回報失衡。OTA的AI定價、動態庫存管理等技術投入巨大，但中小酒店數字化程度低，系統落地效果有限。例如，某OTA的智能定價工具在低線城市酒店采納率不足30%。
供應鏈金融的壞賬風險。美團“酒店裝修貸”不良率已升至4.2%（2024Q1數據），經濟下行周期下，資金鏈壓力加劇。
當硝煙散盡，這場博弈的真正贏家或許尚未誕生。無論是同程的“借船出海”，還是萬達的“金蟬脫殼”，最終都要回答一個本質問題：在酒店業這場無限戰爭中，究竟什么才是可持續的護城河？
此交易是OTA爭奪供給側話語權的標志性事件。
同程旗下藝龍酒店科技已擁有近2500家開業酒店，但以中端及經濟型為主。此次收購將直接獲取萬達酒管204家在營高端酒店（客房超4萬間）及376家待開業項目，快速躋身高階市場，補足線下短板，向產業鏈上游延伸。
對萬達而言，24.9億元的交易額或用于緩解萬達的債務壓力，尤其在房地產行業調整期，流動性至關重要。甩掉重資產包袱，降低負債，可以聚焦核心業務（商業管理、影視等），實現“瘦身”。
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